Alors que Le Monde vient de publier un article sur l’importance pour les entreprises de soigner leur e-reputation et illustre ses propos avec le cas d’Eurostar qui, depuis le 19 décembre se retrouve face à des milliers de messages critiques postés sur les réseaux sociaux par des passagers, il me semble judicieux de revenir sur la gestion de crise que nous avons mis en place avec Eurostar.

Comme vous le savez, Eurostar a traversé une crise majeure ces derniers jours : cinq Eurostar ont subi des pannes électriques dans le tunnel sous la Manche vendredi soir dernier, et environ 2 000 passagers ont ainsi été coincés pendant de nombreuses heures à bord des trains. Et comme vous pouvez vous en douter, face à un événement de cette nature, les nouvelles se sont très vite répandues sur Twitter et ainsi que sur d’autres médias sociaux, et comme le souligne l’article du Monde :

Des passagers hagards, furieux, ont déversé leur colère en direct sur les télévisions et dans les journaux du monde entier [...] Mais ces passagers ont aussi étalé leur acrimonie sur Internet, en des termes encore plus sévères

Dimanche dernier, Robin Grant, le DG de We Are Social a publié un billet sur la situation d’Eurostar et des médias sociaux que je vous traduis ici car celui-ci va dans le sens de l’article du Monde en question et illustre l’importance pour les annonceurs de mettre en place une stratégie de veille et de réponse en temps réél :

Depuis cet été, nous avons mis en place une stratégie de bouche à oreille autour de leur campagne intitulée «Little Break, Big difference». Dans le cadre de cette campagne, nous avons conçu, construit et géré le blog Little Break, ainsi que la page Facebook et le compte Twitter. Cette campagne a surtout été une campagne de marketing sur les médias sociaux, avec des conversations centrées autour des choses à faire à Paris, Bruxelles et Lille et la différence qu’un «Little Break» peut faire.

Lors de notre première réunion avec Eurostar, nous leur avons parlé, comme nous le faisons avec tous nos clients, de l’importance de mettre en place un programme de veille et de réponse, et de gestion de crise en temps réél et nous leur avons proposé un audit des conversations et du conseil stratégique pour les aider à mettre en œuvre un tel programme. Ils ont tout de suite compris les avantages à long terme d’une telle stratégie. Toutefois, dans la mesure où adapter leurs processus existants à la réalité des médias sociaux aurait eu des implications plus larges à travers l’entreprise, ils ont décidé de commencer petit à petit [comme c'est le cas pour beaucoup d'annonceurs], en utilisant la campagne Little Break, Big Difference comme première expérience de participation à des conversations au sein des médias sociaux.

Il se trouve que quelques jours avant les incidents Eurostar, alors que nous discutions de 2010 avec l’équipe Eurostar, nous avions de nouveau discuté de la nécessité d’un programme de veille et de réponse [...], et que suite à l’expérience positive de la campagne Little Break, Big différence, nous avions reçu le feu vert pour inclure cette activité dans notre proposition pour l’année prochaine.

Et voilà que samedi dernier, la responsable de clientèle Eurostar Sarah me réveille par un coup de fil pour m’alerter de la situation de crise. En effet, en dépit de ne pas avoir d’arrangement formel (ou rémunéré) en place, nous faisons toujours en sorte de faire attention à ce qui se dit en ligne sur nos clients, même pendant les week-ends. Depuis lors, Sarah, Seb, Nathan et moi-même avons travaillé d’arrache-pied pour aider Eurostar à faire face à la situation.

Alors que la crise battait de son plein, une partie de l’équipe We Are Social s’est installée dès samedi 19 au sein du siège de l’Eurostar, à St Pancras, aux côtés d’Emma Harris, leur Directrice Sales & Marketing afin de transmettre les dernières informations aussi rapidement que possible via Facebook et Twitter. Samedi dernier, premier jour de la crise, nous avons également réussi à enregistrer une vidéo de Richard Brown, le Directeur Général d’Eurostar, s’excusant auprès des clients touchés par la situation, entre deux réunions différentes crises et d’interviews télévisées.

Avec une semaine de recul sur la situation, Robin Grant vient de publier un nouveau billet à propos de la gestion de crise Eurostar :

Depuis samedi dernier midi, nous avons continué à informer les clients Eurostar de la situation en utilisant Facebook et Twitter, en actualisant la liste des questions et réponses de manière fréquente puisque la situation changeait rapidement et que de nouvelles questions apparaissaient aussi rapidement au sein des médias sociaux.

Nous avons également enregistré une vidéo de questions et réponses par Nick Mercer, Directeur Commercial d’Eurostar, que nous avons mis en ligne lundi après-midi.

Ce fut une semaine agitée, et entre Sky News qui publiait l’ensemble de nos mises à jour Twitter en «live» sur skynews.com, ou encore P & O Ferries qui utilisait le # Eurostar sur Twitter, nous avons tous beaucoup appris.

Mais ce qui est important surtout c’est qu’il semble que nous avons joué un rôle crucial pour certains des voyageurs qui utilisaient Twitter et Facebook, puisque nous avons pu les aider à obtenir les dernières informations sur la situation.

Alors que ma collègue Sandrine avait la chance d’assister à l’édition 2009 du Web à Paris, j’ai pu suivre les débats en direct depuis la fantastique application iPhone qui a été créée pour l’occasion. J’ai ainsi pu regarder en streaming l’intervention de la Reine Rania de Jordanie (@queenrania sur Twitter) hier en fin de matinée.

Dire que la reine Rania n’a pas le sens de la formule serait mentir… Comme vous pourrez le voir sur la vidéo ci-dessus elle a su charmer l’audience avec des formules en 140 caractères et un sujet maîtrisé de bout en bout.

Et la question qu’elle a posé est la suivante : peut-on canaliser la puissance du web en temps réel afin de changer (et d’améliorer) le monde offline?

Le web en temps réel est à un moment clé de son développement, où les actions en ligne vont devoir se synchroniser avec les actions offline. Selon la reine Rania il existe des disparités encore trop grandes entre l’enthousiasme réel, mais limité dans le temps, que les internautes montrent pour une cause qui leur tient à cœur et les améliorations réelles qui en découlent.

Quand de nombreuses causes humanitaires vous approchent en ligne, vous avez la liberté de choisir votre préférée, sans implication financière. Le bon côté des choses, c’est une croissance exponentielle et une prise de conscience du public sans pareille. Le revers de la médaille est que l’activisme digital est extrêmement fugace.

Les différentes causes et événements mondiaux qui affectent les individus sont remplacés par de nouveaux sujets « à la mode », notamment les célébrités : la Révolution Verte Iranienne a ainsi été submergée en quelques heures par le décès de Michael Jackson.

La Reine Rania appelle donc à utiliser la puissance apportée par le web (l’instantanéité, les plateformes de collaboration etc…) pour faire bouger les choses, notamment pour réussir à atteindre 30 Millions de signatures pour le projet One Goal, One Day. Le but est simple : dédier une journée de son temps online pour une cause humanitaire en utilisant vos outils digitaux préférés (Twitter, Facebook, MySpace ou autre) pour amplifier, dénoncer, coordonner, et récolter…

We Are Social s’identifie tout à fait avec cette vision des choses et a déjà commencé sa part du travail en soutenant plusieurs projets notamment Earth Hour et ActionAid et en apportant une aide active en Grande-Bretagne et en France au projet initié par le Twestival.

Alors la question que je vous pose est la suivante :  comment allez-VOUS faire bouger les choses ?